Schůzky – žrouti času i peněz. Firmy zahájily tažení proti přílišnému schůzování

Žádné schůzky ve středu. Nutnost získat povolení pro pravidelné meetingy, které by měly více než tři účastníky. Zákaz hromadných meetingů s počtem 50 přizvaných hostů kromě jediného dne v týdnu. Zasílání cenovky, kterou firma za čas všech přizvaných zaplatí, před sjednáním meetingu každému organizátorovi. Zní to jako experimentální set-up nějakého začínajícího start-upu? Nikoli. Přesně takto upravila své meetingové schéma jedna z největších technologických firem, e-commerce platforma Shopify.

Výsledky? Z kalendářů rázem zmizelo 12 000 schůzek po celém světě – to s ohledem na počet zaměstnanců Shopify znamená cca jedna schůzka na hlavu. Odpadlo více než 76 500 člověkohodin jednání. Podle COO Shopify Kaze Nejatiana, který uvedl, že 30minutový heads-up jednoho týmu o 30 lidech končí s cenovkou skoro 2500 dolarů, tak firma rázem uvolnila čas v celkové hodnotě neuvěřitelných 872 milionů korun.

A Shopify rozhodně není jediný. Cestou za covidem ztracenou efektivitou se vydaly také další firmy. Amazon, SAP nebo dokonce Zoom – o kterém bychom s nadsázkou mohli říct, že za to všechno „tak trochu může“.

A situace se mění také u českých firem, byť pomalu a málo. Nepřekvapí tak informace, že řada byznysů naopak může mířit k přesnému opaku – calendar overbookingu.

Když nejdražší čas sežere kalendář

Důvod je prostý. Firmy prochází transformací. Ta s sebou nese zvýšenou potřebu komunikace. A kde jinde než na meetinzích. Zároveň stále častěji měníme mód svého fungování – firmy přechází z full-remote nebo naopak z kompletní práce v kanceláři do hybridních módů, což je třeba brát jako nezvratitelný fakt. A protože se s novou rolí teprve učí pracovat, často to znamená nové all-hands, head-ups a one-2-ones, aby se neztrácel focus a trakce, když je v kanceláři jen pár hlav a zbytek rozesetý po svých domovech.

Kvůli tomu ale mizí čas na focus, hlubokou práci a vůbec schopnost něco produktivně dělat. Asi všichni už jsme se setkali s nešvarem „na nic se neptám, detail neříkám, ale posílám pozvánku“ nebo ještě lepším přístupem „zvu tě na schůzku, která probíhá v čas, kdy už něco máš“. Zoufalé volání je bohužel slyšet stále častěji.

Naučte se nové pojmy a metriky, abyste dokázali problém dobře popsat:

• Defocusing –stav, kdy je člověk nucen přemýšlet v době svého soustředění nad jinými problémy. Klidně jen 15minutovým meetingem zajistíte jediné – na meetingu nebude přidanou hodnotou, a ještě prodloužíte dodání úkolu, na kterém pracuje.
• Calendar ovebooking – situace, kdy má člověk v kalendáři víc schůzek, než je schopen reálně odbavit
• Meeting vs. Work balance – poměr mezi meetingy a časem vyhrazeným na práci. Maximální poměr by měli určovat šéfové jednotlivých týmů
• Meeting Cost Report – měsíční nebo týdenní přehled ceny jednotlivých meetingů pro management
• Junior vs. Senior Meeting Balance – všímá si poměru času stráveného na meetinzích mezi juniorními a seniorními lidmi
• Compared Junior vs. Senior Team Meeting Balance – všímá si poměru seniorních a juniorních lidí, kteří stráví čas na meetinzích v rámci jednoho týmu

Jaká jsou řešení?

Napřed musí zaznít jedna věc. Ve zdravých firmách, které mají z podstaty svého DNA neustálou potřebu inovovat interní procesy, nejde o žádnou novinku, ale o součást rutiny. Jenže ne každá firma je ideální a dokáže držet tempo s živelnými změnami.

Nejprve si tedy rozdělme kroky k nápravě do dvou kategorií. Jedna z nich je „zafixování problému“, aby se dále nerozšiřoval, druhá pak kroky vedoucí k odstranění problému. Proč to je třeba zmínit? Lidé to často zaměňují. V první kategorii najdete například stanovení preventivních pravidel, jako je třeba maximální délka meetingů, nutnost vždy poslat agendu předem, omezený počet účastníků. Ani ty však nezajistí, že meetingy budou efektivní, přestože k nápravě přispějí.

Pokud se chcete problému zbavit, musíte výrazně hlouběji. S pomocí komplexních dat. Vím, že tady spousta firem pokrčí rameny – nemáme data. Na to zní jednoduchá odpověď: Data o procesech firmy, které HR oddělení potřebuje, mu na stříbrném podnose nikdo nepřinese. A protože nástroje, se kterými to jde takřka samo, tu existují, nemám s tímto argumentem slitování.

Z dat vyčtete řadu klíčových indikátorů – popsali jsme je v boxu. Až na výjimky vám neřeknou, jestli to děláte dobře nebo špatně, protože každá firma potřebuje zcela rozdílný set-up. Ale pomohou vám se v problematice vyznat a pochopit, jakým směrem se posouváte.

Jak tedy začít?

Sepište si všechny typy meetingů, které u vás ve firmě probíhají. A následně se vrhněte na mapování zpětné vazby. Jak to vaši lidé vnímají? Které meetingy jsou pro ně s přidanou hodnotou a které nikoli? Umožněte jim dávat hvězdičky po skončení každé schůzky. Feedback pak proberte s jednotlivými manažery a získejte jejich zpětnou vazbu.

Ideálně společně vytvořte dva modely – model, vyžadující rychlou redukci meetingového času a model, který by byl z jejich pohledu ideální. Možná je trochu zaskočíte. Často o tom, že by se meetingy měly plánovat strategicky a ne ad-hoc podle potřeby, ani nepřemýšleli.

A pak se podívejte do dat o cenách meetingů a stráveném času. Dopočítejte pro týmy index „meeting vs. work“ a na jeho základě dopočítejte orientační cenu. Tu pak spočítejte i pro oba modely získané výše – tedy pro model rychlé redukce a model ideální.

Tato čísla pak dejte do pěkné prezentace a proberte je na úrovni managementu. Uvidíte, jak se jim nad cenovkou jejich oblíbených all-hands zakalí zrak. Měli byste tak získat jejich podporu a následně vytvořit návrh plánu – jak má vypadat ideální řešení víte, stejně jako minimální model.

Nebojte se být kreativní

Nebylo by však dobré koukat na meetingy jen jako na kopec drahých hodin, které je třeba redukovat. Velkou roli hraje také kvalita meetingu. Za hodinu se dá ve třiceti lidech domluvit všechno i nic. Experimentujte s novými modely a pokud po meetinzích sbíráte zpětnou vazbu, budete vědět, který je ten pravý.

Rozdělte meetingy striktně na „meeting jen pro aktivní“ a „meeting vhodný k poslechu“. Dáte najevo, že na některých o pouhé přísedící nestojíte. Věnujte pozornost přípravě agendy, která se pošle dopředu. Divoké meetingy jsou vhodné pro ad hoc heads-up, ale důležité změny dlouhodobého charakteru na nich za hodinu nedomluvíte, pokud si je účastníci neměli čas rozmyslet.

Zkuste nižší frekvenci. Co místo týdenního setkávání dvoutýdenní, místo bi-weekly jednou měsíčně a místo měsíčních meetingů kvartální. Nepomůže více času mezi schůzkami k tomu, že máte lepší perspektivu a přijímáte rozhodnutí rychleji a efektivněji?

U větších schůzek určete roli facilitátora. Jeho cílem je hlídat agendu, moderovat meeting, krotit emoce a držet diskuzi striktně v rámci řešeného bodu. Je také zodpovědný za to, že z meetingu bude konkrétní výstup a neskončí jen obecným konstatováním „tak jsme se sešli“.

A v případě týmových head-ups, které fungují hybridně, se nebojte kombinovat textové updaty s možností dobrovolných setkávání. To je mimochodem velice dobrý lakmusový papírek nálady v týmu – pokud bude manažer na callu sám, o mnohém to vypovídá.

Proč je vlastně přeschůzkováno?

Důvodů může být celá řada. Od těch oprávněných – prostě je hodně práce nebo strategických úkolů, které se musí v krátkém časovém úseku řešit až po ty, které jsou řízené neschopností organizace času, neschopnosti přijmou odpovědnost za rozhodnutí, absencí vlastní iniciativy, neprovázanosti strategie, procesů a odpovědností.

Nejistého manažera poznáte podle toho, že si ke každému rozhodnutí svolává lidi, kterým věří. Klidně každého zvlášť. A stejně chce výsledek svého rozhodnutí ještě konzultovat v širokém plénu, kde se většinou osazenstvo dohodne na odsunutí rozhodnutí.

Manažera bez patřičného know-how zase poznáte tak, že svolává meetingy pro konzultaci problému, které však nevedou k rozhodnutí, většinu reportů a updatů chce přednášet osobně, ale nevěnuje jim pozornost.

A pak také pozor na mikromanagement – manažery, kteří chtějí být u všeho. To logicky nemohou, a tak ke všemu svolávají meetingy, jen aby byli u každého rozhodnutí. Jeden z nejhorších zlozvyků.

Jakou roli v tom hraje hybrid? Velkou. Manažeři jsou často nervózní z toho, že ztrácí nad svými lidmi dohled a meeting je cesta, jak se ujistit, že jedinec sedí u počítače a pracuje. Tedy, pracuje… Jeden z nejjasnějších příkladů krize důvěry ve firmě.