Bude u vás hybridní mód úspěšný? Pomůže letní experiment

Pracovat z domova nebo ze sluncem vyhřáté kanceláře? Chodit do práce jen na týmovou poradu a mít cally odkudkoli nebo svorně sedět u monitorů v době, kdy chalupáři zakládají na páteční kolony? Nové nastavení pracovní režimu se diskutuje jak ve firmách, které už mají některé ze změn za sebou, tak u těch, které se na první krok teprve chystají. A často se neobejde bez vášní a názorově vyhrocených táborů.

Harmonizující roli by v tomto mělo sehrát HR oddělení a záda by mu měla krýt nezpochybnitelná fakta, kterými může potvrzovat nebo vyvracet jednotlivé argumenty. Jenže aby HR mělo data o tom, jak se firma v přerodu z jednoho pracovního módu na druhý chová, musí proběhnout kontrolovaný experiment. A my věříme, že letní prázdniny jsou pro něj skvělým obdobím.

Proč je léto ideální čas na testy

Neplatí to vždy. Neplatí to všude. Ale ať chceme nebo ne, léto zpravidla ubíhá v dost jiném tempu než zbytek roku. Mění se běžné rutiny – ať už z důvodů dovolených nebo práce z domu v případě, kdy například „vybouchne“ možnost hlídání pro děti. V jiném tempu kvůli tomu ubíhají například pravidelné porady nebo meetingy s klienty, které musí reagovat na chybějící management.

Za takových podmínek často odpadají hlavní výhody přítomnosti v kanceláři – tedy především často zmiňovaná manažerská kontrola a lepší interakce mezi lidmi – a naopak se ukazují benefity hybridního režimu. Jednoznačně se tedy vyplatí vzít červenec a srpen jako dobrý čas pro experiment a zkusit v rámci testování pracovních módů naopak o trochu větší „extrém“, než na jaký by si firma za běžných okolností troufla.

Jenže aby mohl být experiment vyhodnocen, musí mít jasná pravidla a dobře nastavené metriky. Neřízená změna pracovního režimu je totiž jednou z největších chyb, kterou může při přechodu na hybridní mód HR expert udělat – firem, kde „se hybridní práce nějak nepovedla, a proto to je před managementem zakázané slovo“, známe všichni celou řadu. Jasně – problémy nastat mohou, to je přirozené. Ale pokud nebudete zpětně schopni identifikovat kde a v jaké míře, bude to jen vaše chyba.

Měřit stačí jen to nejdůležitější, každý mix může být unikátní

Způsobů, jak efektivitu hybridní práce měřit, je celá řada. A každého HR profesionála jistě potěší, že základní metriky jsou skutečně intuitivní a není potřeba většinou měřit nic, co by správná firma již tak neměřila. Finální mix pak může být plně na něm – ať už v rozsahu nebo volbě. My níže přinášíme souhrn pro ty, kteří chtějí volit jednoduchou a účinnou cestu.

Aby bylo možné vyhodnotit posun výsledků, je důležité provést jejich vyhodnocení ještě před samotným spuštěním experimentu. A vzhledem k tomu, že se pohybujeme v období prázdnin, měla by být data brána ze stejného časového vzorku – tedy například ideálně červenec v běžném módu, srpen v hybridním pracovním módu.

Na co se tedy zaměřit?

Měření efektivity

Čas aktivní práce – Některé firmy čas trackují pomocí time trackingového softwaru, jiné pomocí manuálně vyplňovaných timesheetů. A některé vůbec. Přitom právě měření času stráveného nad úkolem je jedním z nejdůležitějších indikátorů pro vyhodnocování efektivity. Zejména u rutinních úkolů pomůže udělat obrázek o tom, jak hybridní mód prodlužuje anebo naopak zkracuje čas jejich plnění. Pro měření efektu změny je tedy alespoň blokový time-tracking must-have.

Meeting time – další časový indikátor, který je dobré změřit, je takzvaný meeting time. Tedy součet času, který běžnému pracovníkovi vyblokují interní provozní schůzky. V případě hybridního režimu má toto číslo tendenci disproporčně růst a ubírat tak lidem čas na samotnou práci. Tu pak musí dohánět mimo pracovní dobu, což pochopitelně nabourává jejich soukromí a work-life balance.

Efektivita plnění úkolu – jeden z důležitých evaluačních indikátorů, který vypovídá o dopadu hybridního módu na celkovou efektivitu. Každá z firem ho má nastavena rozdílně – někdo s prioritizací nákladů, někdo rychlostí dodání úkolu, jiný akcentuje kvalitu. Každopádně se jedná o indikátor, který v případě pozitivních výsledků dokáže snadno obhájit i jiné klesající parametry.

Osobní spokojenost

Spokojenost s pracovním módem – jednoduché skórování od jedničky do desítky, může být klidně anonymní. Pomůže pro hrubé posouzení sentimentu se změnou. Při vyhodnocení je pochopitelně třeba dbát na zkreslení, které každý výzkum změny přinese – pokud byla změna žádaná, výsledky budou lepší než běžná realita, pokud se změně tým bránil, bude sentiment naopak horší.

Pracovní energie (morning-noon-evening) – v Česku poměrně málo aplikovaný indikátor, který pomáhá sledovat, jak mají jednotliví pracovníci rozložen svůj celodenní drive. Zpravidla po dobu jednoho týdne zapisují subjektivní „hodnotu“ své pracovní energie – opět skóringem od 1 do 10 – nebo ještě lépe sadu emocí („jedu na plno“, „hluboká práce“, „lehká únava“), které jsou často komfortnější.

Co si o aktuálním pracovním nastavení myslí ostatní – otevřená otázka, která se zaměřuje na to, co si podle respondenta o změně myslí ostatní. Proč se neptáme přímo na jeho názor? V interpretaci názorů druhých jsou Češi totiž otevřenější než u názorů vlastních. Pokud máme jít s vlastní kůží na trh, řekneme většinou jen malou část pravdy.

Nic není možné lámat silou

Máte v ruce povzbudivé výsledky pilotního testu a přemýšlíte, zda s hybridním módem přejít do ostrého režimu? Přestože všechno vypadá růžově, na místě je i v takovém případě zdrženlivost.

Přechod do hybridního módu musí proběhnout konsenzuálně, za plného přijetí všech vedoucích manažerů a firma při něm musí táhnout za jeden provaz. Musí mu předcházet dlouhodobá informační kampaň a vytvoření platformy, kde se mohou dlouhodobě diskutovat jeho výhody a nevýhody.

Výsledky výzkumu je tedy možné brát jako důležitý signál, že se firma vydá správným směrem, neměly by se však v žádném případě stát ultimátním důvodem pro autoritativní rozhodnutí ve chvíli, kdy ke své hybridní etapě firma z jakéhokoli důvodu zatím nedozrála.

Čeho se firmy u hybridní práce nejvíce bojí?

Co nejvíce děsí manažery při přechodu na hybridní režim? Není překvapením, že to jsou především věci spojené s poklesem produktivity a angažovanosti jednotlivců. Vychází to z exkluzivního průzkumu HRIS startupu Sloneek, který realizoval v prvním čtvrtletí tohoto roku s více než 170 českými firmami všech velikostí.

• 39,2 % – nižší produktivita, horší angažovanost, zneužívání jednotlivci, horší koordinace
• 24,4 % – problémy s komunikací
• 19,5 % – zhoršení mezilidských vazeb
• 17,1 % – větší nároky na management