Pět HR trendů, které si dejte na podzim mezi priority
Jako každý rok by měl poslední kvartál patřit přípravě HR strategie pro následující období. A přiznejme si – rok 2024 bude všechno, jen ne šablonovitý. Přinášíme proto pět HR trendů, které byste měli zahrnout mezi své priority. Od těch, které firmu stabilizují, po ty, které jí umožní růst, a navíc ji nezaskočí novinkami – jako je například další vlna digitální transformace ve spojitosti s AI – po nové ESG povinnosti.
Zlatý řez produktivity
Přípravy na rok 2024 budou ve znamení tlaku na produktivitu. Tu se totiž v Česku nedaří obnovit do předcovidových čísel a neroste ani ve vztahu k EU. I v rámci V4 patříme k jediným zemím, které mají růst ve vztahu k roku 2019 záporný. Přitom v samotné EU produktivita roste pomaleji než například v USA – ty hlásí v porovnání s Evropou 18% nárůst.
V globálním HR se proto začíná hovořit o paradoxu produktivity – v posledních letech byly totiž realizovány celé řady transformačních kroků s dopadem na wellbeing zaměstnanců, které měly ve výsledku dopomoci k návratu produktivity ztracené po poslední finanční krizi. Stal se však pravý opak a produktivita začala stagnovat.
„V Česku je dlouhodobě stropem produktivity dobrá životní úroveň, štědrý stát a přehřátý pracovní trh. A nyní také hrozba stagflace. Pokud je pracovní síla drahá a zároveň je nízká zaměstnanost, firmy mají výrazně menší operativní prostor na to zvyšovat výkon svých zaměstnanců. Mnohdy se tak manažeři mohou stát rukojmími vlastních lidí,“ upozorňuje Milan Rataj.
Jenže situace už je nadále neúnosná, a tak si firmy musí vybrat – buď budou muset více šlápnout do pedálů nebo je čeká stagnace a na ni navázaná ztráta konkurenceschopnosti.
Řešení přitom není složité. Podle Rataje je cestou k vyšší produktivitě pečlivější práce s talenty ve firmě:
„Pracovník s otevřenou budoucností a jasnou trajektorií svého rozvoje bude vidět ve své práci větší smysl než ten, kdo žije od výplaty k výplatě. Je tedy potřeba pracovat s talenty a rozvojem jejich kompetencí. Umožňovat jim posouvat se nejen finančně a s pomocí benefitů, ale především prostřednictvím jejich vlastních schopností. Postupně měnit, jak o práci u vás lidé přemýšlejí. Jiná cesta jako rychlý recept podle mého názoru neexistuje.“
Hybridní mód
Ztracenou produktivitu však začínají globální společnosti hledat jinde. Pomyslným „otloukánkem“ se stala práce z domova a sílí tak tlak na návrat týmů zpět do kanceláří. Často se to neobejde bez emocí – a právě to ilustruje, proč se remote work, v Česku nazývaný „home office“, dostal do slepé uličky. V řadě společností se k němu totiž nepřistupovalo s cílem udělat z něj nejefektivnější způsob fungování, ze kterého budou těžit zaměstnanci i firmy. Ale spíš jako k pracovnímu benefitu, který si firmy zpětně zkusily obhájit například diskutabilními finančními úsporami.
Nyní se pomyslné kyvadlo vychyluje spíš na druhou stranu. Pravda je – jak to tak bývá – však spíše uprostřed. Ve schopnosti flexibilně využívat benefitů vzdálené práce i přítomnosti v kanceláři.
„Platí, že pracovní mód je určitým druhem lakmusového papírku. Pokud firmy nezvládají kombinaci práce z domova a z kanceláře tam, kde to pochopitelně dává smysl, pravděpodobně nezvládnou ani jiné výzvy. Klesající produktivita totiž není důsledkem samotné práce mimo dozor – je důsledkem chybějící firemní kultury, interní komunikace nebo HR dat. Ale také mezigeneračních strategií a nedostatku vzájemné důvěry nebo respektu,“ zmiňuje Rataj.
Podle něj je řešení jediné: přípravu na přechod do hybridního módu nebo jeho vyhodnocování použít jako cestu ke zjištění, kde firma ve svých HR strategiích ztrácí. Kdo navíc začne ještě letos, ten může příští rok pracovat s konkrétními závěry a využít je ve svůj prospěch jako silnou konkurenční výhodu. Ti nejtalentovanější zaměstnanci totiž budou hledat firmy, které jsou stabilní nejen finančně, ale také ideově.
HR data
Podle německé platformy HR Forecast se v roce 2023 spoléhalo pouze 34 % ředitelů HR při svém rozhodování na data a z nich vycházející metriky. Malá orientace na data s sebou však nenese jen výrazně menší schopnost rychle a správně reagovat, ale také celou řadu dalších negativních trendů – pokles prestiže role ředitele HR v rámci celého managementu, vytváření alternativních (a často nepřesných či dokonce zavádějících) datových sad, které se chybějící informace ze strany HR snaží doplnit (například ze strany finančních oddělení, COO nebo CEO’s), ale také celkovou nízkou míru digitalizace na úrovni takzvaného human-techu.
„V souhrnu to může vést ke snížení konkurenceschopnosti celé firmy a vytvoření ukázkového začarovaného kruhu. Firma nemá dostatek kvalitních lidí, aby realizovala změnu a začala se řídit daty, a kvůli tomu, že nemá data, nedokáže udržet ty nejschopnější,“ všímá si Rataj.
To se však podle Rataje začíná postupně měnit i v Česku, přestože tempo změny by mohlo být rychlejší. Podle Rataje by mohl být do roku 2025 v Česku zhruba dvojnásobek firem, které dokáží sbírat potřebná HR data v reálném čase. Česku a Slovensku navíc nahrává, že právě zde vzniká jedna z nejlépe hodnocených HRIS aplikací – Sloneek. Kdo tedy tvrdí, že nemá data jak sbírat, ten nehledá cestu, ale výmluvy.
Hidden Workforce
Maminky na mateřské nebo experti pozdního profesního podzimu. Ale také studenti nebo úplní zelenáči. Hodně se o nich mluví, ale integrovat je do pracovního procesu zatím zvládá málokterá firma. Jenže právě tyto skupiny zaměstnanců by se v příštím roce mohly pro řadu firem stát klíčové. Je tedy na čase prozkoumat, jakým způsobem by bylo možné najít s nimi společnou řeč.
Předně – české firmy nejsou jediné, kdo tento problém řeší. Takzvaná „hidden workforce“ – skrytá pracovní síla – je tématem roku 2024 v podstatě na všech západních trzích. Je to logický důsledek nízké nezaměstnanosti i nezvratitelného faktu, že populace stárne a pokud firmy nedokáží využít schopnosti té nejstarší generace, mohou se připravit o člověkohodiny, které jim budou chybět. Motivace těchto cílových skupin zapojit se do práce navíc vlivem inflace roste.
Proč se však tato na první pohled oboustranně prospěšná spolupráce dlouhodobě nedaří? Podle Milana Rataje je to důsledek již zmiňované nízké datové kompetence HR profesionálů. Atypické úvazky nebo kolegy pak nejsou z kapacitních důvodů schopni „odřídit“. To se však mění ve chvíli, kdy jejich produktivitu a motivaci hlídají právě prostřednictvím HRIS platformy.
„V podstatě jde o jediné – pochopit, že motivace, produktivita ani profesionalita není generační věc, není vždy závislá na úvazku ani na tom, jestli pracujete z domova nebo z kanceláře. Jen ji musíte umět měřit a řídit. A to bez dat nepůjde,“ vysvětluje Rataj.
HR a ESG
Jste připraveni na úkol „odprezentuj mi prosím, co dělá HR pro plnění ESG cílů?“. Pravděpodobně ne. Jenže právě HR procesy a strategie tvoří v rámci ESG reportingu jednu z nejklíčovějších pasáží. Aby navíc obstály v auditu, musíte je umět doložit – daty i strategií s jasnými cíli. Přitom zpracování podkladů pro audit není otázka několika týdnů – většinou se jde do hloubky a trvá to až půl roku. Je tedy nejvyšší čas začít.
„Doporučuji sednout si nad HR strategií a podívat se na ni očima ESG auditora. Pokud HR strategii nemáte, pak máte alespoň dobrý důvod sepsat ji konečně do uceleného dokumentu. Například podle návodu, který přinesl Sloneek,“ zmiňuje Milan Rataj.
Potřeba zpracovat ESG audit totiž může přijít výrazně dřív, než firma očekává – stačí, aby figurovala jako subdodavatel partnera, na kterého se ESG vykazování vztahuje již nyní. Podle Rataje je klíčové zamyslet se především nad platovými otázkami, které firma řeší, etickým přístupem k úvazkům, prací s náborem a přístupem k jednotlivým generacím, wellbeingem zaměstnanců, ale také prevencí a krizovými kroky u negativních jevů. Samostatnou kapitolou by pak měl být přístup k inkluzi, od rovnosti pohlaví po neurodiverzitu a sociální mobilitu.
I v tomto případě bude pro každého HR experta klíčová možnost spolehnout se na data – jak již bylo řečeno, audit nebude pracovat jen s formálními závazky, ale bude se starat i o to, jak se daří firmě její cíle naplňovat.
„Všem HR expertům bych doporučil dívat se na ESG pozitivně. Velice často totiž splní svou roli přesně v tom, kvůli čemu bylo navrženo: rozhýbe ve firmách procesy, o které se dlouho nikdo nestaral a které ve výsledku celou firmu posunou o notný kus kupředu,“ zakončuje Rataj.
