High Potential vs High Performer: Zámena týchto pojmov môže stáť firmy nemalé peniaze

Často sa stretávame s mýtom, že najlepší výkonní zamestnanci sú automaticky považovaní za budúcich lídrov. Výsledkom je, že excelentní odborníci končia v manažérskych rolách, v ktorých sa necítia dobre – a často v nich ani nie sú úspešní. Predstavte si svojho najlepšieho programátora – dokáže napísať špičkový kód v priebehu pár minút. Znamená to však, že bude skvelým CTO? Nemusí to tak byť.

Rozlíšovanie medzi High Potential vs High Performer je kritickým faktorom pre udržateľnosť a rast každej organizácie. Hoci sa tieto dve skupiny čiastočne prekrývajú, nie sú totožné. Ak ich firma nerozlišuje, riskuje nielen nesprávne povýšenia, ale aj demotiváciu ľudí, vyššiu fluktuáciu a slabšiu leadership pipeline.

Kto je High Performer?

High Performer je „hviezdou prítomnosti“ – zamestnanec, ktorý dlhodobo dosahuje nadpriemerné výsledky vo svojej súčasnej roli. Sú to vaši najefektívnejší obchodníci, najprecíznejší analytici alebo najkreatívnejší dizajnéri.

Typické charakteristiky high performerov:

• má konzistentné výsledky – stabilne plní alebo prekračuje ciele,
• má vysokú odbornosť vo svojej oblasti,
• je spoľahlivý a efektívny,
• je často „go-to osoba“ pri zložitých úlohách,
• jeho výkon je dobre merateľný pomocou KPI, výsledkov projektov alebo hodnotenia výkonu.

Identifikácia high performerov je relatívne priamočiara:

• performance management,
• pravidelné hodnotenie výkonu,
• výsledky v porovnaní s cieľmi,
• spätná väzba od nadriadených, klientov alebo stakeholderov.

Dôležité je, že high performer exceluje „tu a teraz“ – v roli, ktorú aktuálne vykonáva.

Kto je High Potential?

High Potential je zamestnanec, ktorý má schopnosť, motiváciu a osobnostné predpoklady na to, aby úspešne zastával oveľa komplexnejšie a zodpovednejšie roly, než v akých pôsobí dnes. Nejde o to, čo robí teraz, ale o to, čo dokáže robiť o pár rokov.

Typické znaky High Potentials:

• vysoká schopnosť učiť sa a adaptovať sa (tzv. learning agility),
• strategické myslenie a schopnosť vidieť širší kontext,
• prirodzený vplyv na ostatných,
• schopnosť zvládať komplexnosť a neistotu,
• ambícia – vnútorný pohon posúvať sa vyššie a brať na seba zodpovednosť – motivácia rásť a prijímať nové výzvy,
• záujem o leadership alebo širší dosah v rámci firmy.

Ako firmy identifikujú High Potentials

Na rozdiel od High Performerov nie je možné potenciál merať iba výsledkami. Firmy preto kombinujú viacero prístupov:

• behaviorálne indikátory (ako sa človek správa v nových situáciách),
• 360° spätnú väzbu,
• development centrá,
• psychometrické testovanie,
• štruktúrované rozhovory.

Rola psychometrického testovania

Zatiaľ čo výkon zmeriate číslami, potenciál najlepšie odhalí diagnostika. Diagnostické nástroje objektívne zmerajú kognitívne schopnosti, kompetencie a motivácie, ktoré sú pre manažment nevyhnutné. Psychometria eliminuje subjektívne skreslenie manažérov, ktorí majú tendenciu nominovať ľudí „podľa sympatií“ alebo podľa seniority vo firme. 

Psychometrické nástroje (napr. Hogan, SHL, Korn Ferry, YellowCouch a iné) pomáhajú odpovedať na otázky, ktoré výkon sám o sebe neukáže:

• má človek líderské predispozície?
• ako reaguje pod tlakom?
• má schopnosť rozhodovať v neistote?
• je skôr expert alebo líder?
• aká je jeho motivácia viesť ostatných? atď.

Práve tu sa často ukáže, že skvelý výkon ≠ pripravenosť na ďalšiu úroveň.

Štúdia spoločnosti Korn Ferry (2014) ukázala, že firmy s prepracovaným systémom identifikácie HiPo (pomocou psychometrie a agilného učenia) vykazujú o 25 % vyššiu ziskovosť než tie, ktoré sa spoliehajú iba na subjektívne hodnotenie výkonu.

Z novších štúdií (2025) napr. od Talogy sa dozvedáme, že 91 % HR profesionálov a 88 % lídrov sa pri identifikácii HiPo talentov spolieha na subjektívne hodnotenie výkonu (napr. výsledky a odporúčania manažérov). Iba 45 % HR a 30 % lídrov využíva psychometrické hodnotenia. 67 % High Potential zamestnancov uviedlo, že ich hodnotenie významne ovplyvnilo ich kariérne ciele.

Spoločné črty a zásadné rozdiely HiPo a HiPe

Spoločné znaky:

• vysoká angažovanosť,
• nadpriemerný prínos pre firmu,
• ochota prevziať zodpovednosť,
• schopnosť učiť sa a zlepšovať sa.

Niektorí zamestnanci môžu byť zároveň high performer aj high potential – ale rozhodne to neplatí automaticky.

Kde sa cesty rozchádzajú?

High Performer môže byť šťastný a maximálne užitočný vo svojej expertnej roli. Ak ho však povýšite na manažéra, jeho výkon môže paradoxne klesnúť, pretože mu chýbajú ľudské zručnosti alebo strategické myslenie.

• Performance je o tom, ako dobre hráte na husle.
• Potential je o tom, či dokážete dirigovať celý orchester.

Zamieňanie týchto pojmov vedie k jednému z najznámejších fenoménov: Peterovmu princípu.

Čo je Peterov princíp

Autorom je Dr. Laurence J. Peter, ktorý tento princíp opísal v roku 1969 v knihe The Peter Principle.

Peterov princíp hovorí, že: „V hierarchických organizáciách sú ľudia povyšovaní až do úrovne svojej neschopnosti.“

Čo to znamená v praxi?

• zamestnanec je povýšený, pretože je skvelý v aktuálnej roli – je výborný špecialista a top performer,
• dostane inú rolu, ktorá vyžaduje úplne iné zručnosti – musí riadiť ľudí, delegovať, dávať spätnú väzbu, riešiť výkon, konflikty,
• ak ich nezvláda, zostáva „zaseknutý“ na úrovni, kde už nie je efektívny.
• Výsledok: Človek, ktorý bol excelentný odborník, zlyháva ako manažér – nie preto, že by bol slabý, ale preto, že mu chýba skillset na túto novú rolu.

Peterov princíp jasne ukazuje, že výkon v jednej roli nie je prediktorom úspechu v inej.

High Potential vs High Performer – Dopady na firmu

Firmy, ktoré systematicky povyšujú len podľa výkonu, často čelia:

• slabému leadershipu,
• demotivovaným tímom,
• vyššej fluktuácii,
• strate špičkových expertov,
• toxickej firemnej kultúre.

Z HR pohľadu ide o veľmi drahú chybu. 

High Potential vs High Performer – nástroj 9-Box Grid

Najefektívnejším spôsobom, ako vizualizovať rozdiel medzi výkonom a potenciálom, je matica 9-box grid. Tá rozdeľuje zamestnancov do deviatich polí na základe dvoch osí: X (aktuálny výkon) a Y (budúci potenciál).

	Nízky výkon	Stredný výkon	Vysoký výkon
Vysoký potenciál	Nebrúsený diamant (Enigma)	Budúca hviezda (Growth Talent)	Hviezda (Consistent Star)
Stredný potenciál	Otáznik / Dilema (Up or Out)	Kľúčový hráč (Core Talent)	Ťahúň (High Professional)
Nízky potenciál	Podpriemerný (Low Performer)	Efektívny odborník (Solid Doer)	Špecialista / Expert (Workhorse)

Ako s maticou pracovať

Horný rad (vysoký potenciál):

• Hviezdy: Pripravte ich na nástupníctvo (Succession Planning). Dajte im mentora z top manažmentu a nastavte im rozvojový program.
• Budúce hviezdy: Zamerajte sa na ich profesijný rast a dávajte im čoraz zložitejšie úlohy.
• Nebrúsené diamanty: Zistite príčinu nízkeho výkonu. Chýbajú im zručnosti, alebo sú len na zlej pozícii?

Stredný rad (stredný potenciál):

• Ťahúň: Udržujte ich motiváciu. Sú to vaši kľúčoví odborníci, ktorí nechcú nutne šéfovať, ale chcú byť špičkami v odbore.
• Kľúčový hráč: Stabilizujte ich a ponúkajte im rozvojové kurzy.
• Otáznik/Dilema: Nastavte jasný plán zlepšenia výkonu (PIP). Ak sa výkon nezvýši, potenciál zostáva nevyužitý.

Spodný rad (nízky potenciál):

• Expert / Špecialista: Sú to vaši najskúsenejší „ťahúni“ procesov. Oceňujte ich lojalitu a odbornosť.
• Efektívny odborník: Dobrí zamestnanci, ktorí nepotrebujú vertikálny rast. Udržujte ich spokojnosť.
• Podpriemerný: Zvážte, či pre nich vo firme existuje vhodnejšia rola, alebo sa s nimi prípadne rozlúčte.

Odkaz na maticu nájdete tu.

Ako zefektívniť váš prístup k talent manažmentu

Strategický talent manažment vyžaduje odlišný prístup k obom skupinám, aby nedochádzalo k fluktuácii.

1. Kompetenčné modely 

Firma musí mať jasne definované, čo znamená „úspech“ v odborných rolách a aké sú kompetencie v manažérskych rolách. Kompetenčné modely by mali byť transparentné, aby zamestnanec vedel, čo sa od neho očakáva pre horizontálny aj vertikálny rast.

2. Interná akadémia a rozvoj 

Môžete si na mieru vytvoriť vzdelávacie a rozvojové programy pre High Potentials, kde každý jeden účastník bude mať možnosť pripraviť sa na novú rolu. Môžu tam byť leadership skills, mentoring, koučing, rotácia v rôznych oddeleniach (cross-functional experience) a riešenie strategických projektov mimo ich bežnej agendy. Odporúčame skillset a kompetencie najskôr zmerať pomocou psychometrie a 360° spätnej väzby, kde o človeku získate cenné informácie a môžete na tom stavať. Potom je po 1-2 rokoch dobré urobiť retest – kam sa zamestnanec v čase posunul.

Pre High Performers môžete mať expertné akadémie. Ponúknite im prehlbovanie špecializácie, certifikácie, rolu interných lektorov alebo „Subject Matter Experts“. Ukážte im, že kariérny postup nemusí viesť len do manažmentu, ale aj po expertnej osi.

3. Performance Management 

Systém hodnotenia by mal rozlišovať medzi „Čo bolo doručené“ (Výkon) a „Aké schopnosti boli demonštrované pre budúcnosť“ (Potenciál).

Prípadové štúdie

• Google: Projekt Oxygen a Aristoteles: Google dlhodobo skúma, čo robí lídra úspešným. Zistili, že technická expertíza (vysoký výkon v odbore) je až na poslednom mieste v zozname vlastností skvelého manažéra. Kľúčovými črtami potenciálu sa ukázala byť schopnosť koučovať a vytvárať psychologické bezpečie. To potvrdzuje, že HiPo programy sa musia zameriavať na soft-skills, nie na prehlbovanie expertného výkonu. Zdroje: Understand team effectiveness, Identify what makes a great manager)
• General Electric (GE): GE je priekopníkom v identifikácii talentov. Ich systém bol postavený na neustálom rozlišovaní medzi aktuálnym prínosom a budúcou kapacitou. Používali prísne hodnotenie, kde boli „High Potentials“ okamžite zapájaní do tzv. „stretch assignments“ (úlohy, ktoré sú nad rámec ich aktuálnych schopností), aby sa otestovala ich adaptabilita v praxi.
• Firmy ako Unilever, GE alebo IBM dlhodobo pracujú s oddelenými talentovými programami pre HiPo a systematicky využívajú assessment a psychometriu.

Záver

High Potentials sú vašou poistkou do budúcnosti, zatiaľ čo High Performers sú motorom vašej súčasnosti. Ak chcete, aby vaša firma prosperovala, musíte si hýčkať obe skupiny, ale každú inak. Prestaňte povyšovať ľudí len za zásluhy a roky praxe a začnite ich rozvíjať podľa ich skutočného potenciálu. Riskujete syndróm „vyhoreného experta“ v roli manažéra, ktorý tam nikdy nechcel byť.