Performance review: Vety, ktoré sa hodia pri hodnotení výkonu

okt 27, 2025 18 min čítanie

Na úvod malé priznanie: tento text bude plný anglicizmov. Nie preto, že by som chcela pôsobiť svetovo, ale jednoducho preto, že prenikli do bežného HR slovníka aj v našich končinách. Ak ste však v HR skôr nováčikovia, pripravila som pre vás slovníček, aby ste si aj vy mohli naštudovať tie najlepšie vety pre performance review.

Jasné, performance management by sa dalo preložiť ako „riadenie výkonu“ a annual performance review ako „ročné hodnotenie“. Ale buďme úprimní – kedy ste to naposledy počuli v praxi? Tieto výrazy sa tak vžili do HR slovníka, že ich už ani veľmi neprekladáme.

Aby sme si však všetci rozumeli rovnako, tu je malý slovníček najčastejších pojmov týkajúcich sa témy Performance management:

Pojem v angličtine	Pojem v slovenčine	Vysvetlenie
Performance management	Riadenie výkonu	Súvislý proces nastavovania cieľov, sledovania výsledkov a poskytovania spätnej väzby.
Annual Performance Review	Ročné hodnotenie výkonu	Zhrnutie výsledkov a rozvojových krokov za uplynulý rok, často naviazané na bonusy.
Feedback	Spätná väzba	Ideálne okamžitá, konkrétna a opakujúca sa počas celého roka.
Performance goals / objectives / targets	Výkonnostné ciele	Jasne definované ciele, podľa ktorých sa meria výkon.
Milestones	Míľniky	Priebežné body, podľa ktorých sa sleduje pokrok v rámci obdobia.
Exceeds expectations	Nad očakávania	Výkon, ktorý prekročil stanovené ciele – nadštandardný výsledok.
Meets expectations	Splnil očakávania	Stabilný výkon presne podľa dohody.
Below expectations	Pod očakávaním	Výkon, ktorý zostal za očakávaním, často vyžaduje akčný plán.
Development talk	Rozvojový rozhovor	Diskusia o raste, vzdelávaní a kariérnych smeroch.
Individual Development Plan (IDP)	Individuálny rozvojový plán	Konkrétny plán rozvoja – školenie, mentoring, nové projekty.
Talent management	Práca s talentami	Strategické riadenie ľudí s vysokým výkonom alebo potenciálom.
Talent pool	Skupina talentov	Zamestnanci s vysokým potenciálom, s ktorými firma cielene pracuje.
9box matrix	Matica výkonu a potenciálu	Nástroj, ktorý pomáha vyhodnotiť výkon a možnosť rozvoja zamestnanca.
Succession planning	Plánovanie nástupníctva	Pripravenosť organizácie obsadiť kľúčové pozície z vlastných zdrojov.
One-on-one (1:1)	Individuálne stretnutie nadriadeného s podriadeným	Pravidelný rozhovor manažéra a zamestnanca o výkone, prioritách a rozvoji.

Teraz ale už k samotnému článku, v ktorom by mohli nájsť inšpiráciu najmä people lídri 😊.

Ako na performance review?

Performance review sa blíži, ľudia čakajú na vašu reakciu, vy si v hlave prehrávate posledný kvartál, snažíte sa spomenúť si na niečo konkrétne a pritom neznieť ako školský inšpektor. Možno to poznáte.

Dala som dokopy vety a frázy, ktoré môžete vytiahnuť presne v tých chvíľach, keď neviete, ako to povedať. Keď chcete pochváliť, ale nevyzerať pateticky. Keď potrebujete skritizovať, ale nezabiť motiváciu. A tiež keď zistíte, že si so zamestnancom výkon predstavujete úplne inak.

Ako správny people leader ste zodpovedný za to, aby váš tím nielen doručoval výsledky, ale tiež mal motiváciu a chuť posúvať sa ďalej. Znamená to pomáhať ľuďom rásť, aj keď sa im práve nechce. A hodnotenie je na to skvelý nástroj, pokiaľ ho teda nepokazíte vetou „dobrá práca, ale nabudúce viac makaj“.

Čo sa pri ročnom hodnotení vlastne rieši

Ročné hodnotenie je chvíľa, keď sa zamestnanec, manažment a celá firma pozrú späť. Čo sľúbili, čo splnili, čo a kam sa posunuli a čo zostalo bez zmeny alebo dokonca išlo z kopca. A čo z toho vyplýva pre ďalší rok.

Prečo sú všetci ako na ihlách, keď sa blíži hodnotenie? Bude z toho niečo? Bonus? Vplyv na moje ohodnotenie? Nová výzva?

Krátka odpoveď: často áno.

Dlhá odpoveď: dosť možno. Performance review môže rozhodnúť o ročnej odmene, o navýšení mzdy alebo napríklad o tom, kto dostane nabudúce väčší projekt. A aj keď práve nie je priestor na peniaze, stále to má váhu. Je to moment, keď sa nastavuje smer, očakávania a tiež to, ako vás vedenie vidí do budúcna. A tiež odhaľuje viac to, kto už dlhodobo napríklad tempu firmy nestačí.

Základom býva formulár s ročnými cieľmi (ideálne v rámci HRIS). Každý zamestnanec ohodnotí, ako sa mu podarilo dané ciele napĺňať, potom zamestnanca ohodnotí aj jeho nadriadený a celkovo to tvorí podklad k finálnemu 1:1 hodnoteniu, kde si spoločne obe strany všetko prejdú. Čo sa podarilo, kde sú rozdiely a čo by sa dalo zlepšiť.

Pre samotné hodnotenie používajú firmy určitú hodnotiacu škálu, napr. 1–5, kde každé číslo symbolizuje, ako veľmi sa zamestnancovi podarilo cieľ splniť. Číselné hodnotenie je praktické hlavne vtedy, keď sa od neho odvíja výška ročného bonusu. Hodnota sa jednoducho prevedie na koeficient, podľa ktorého sa bonus ľahko vypočíta.

cieľ sa nepodarilo splniť. Výsledok slabý, potrebuje sa to zlepšiť.
pod očakávaním. Niečo sa stalo, ale nestačilo to.
splnené. Hotovo tak, ako bolo dohodnuté. Stabilný výkon, bez prehnanej eufórie, ale istota.
nad rámec. Výsledok lepší, než sa čakalo. Vlastná iniciatíva, zlepšenie.
výrazne nad očakávania. Skvelý prínos, dopad aj mimo vlastnú agendu.

Potom sa prechádza k tomu najzaujímavejšiemu: ako to všetko so zamestnancom prebrať. Pretože to, či z hodnotenia odídu motivovaní, alebo otrávení, často závisí viac od slov ako od čísel.

Splnené? Fajn. Ale povedzme to lepšie

„Meet expectations“ je tá najpodceňovanejšia kategória zo všetkých. To je predsa automatické, prečo sa tým nejako viac zaoberať? Ten človek predsa doručil presne to, čo mal. Včas a v požadovanej kvalite a bez zmätkov. To je základ, na ktorom stojí celý tím. Lenže keď toto hovoríte každý rok rovnako, stane sa z toho rutina a motivácia zamestnanca môže významne klesať. A to je škoda.

U zamestnancov s hodnotením „splnil očakávania“ je kľúčové popísať, čo presne urobili dobre, a nechať ich premýšľať, kam by sa mohli posunúť ďalej. Nejde o tlak, ale o rozvoj, pretože aj stabilný výkon môže rásť.

Ako hodnotiť konkrétne

Keď napíšete „plní úlohy včas a kvalitne“, síce tým nič nepokazíte, ale tiež tým nič moc nepoviete. Znie to bezpečne, ale pôsobí to, akoby ste výkon popísali jednou vetou z firemnej príručky.

Skúste namiesto toho použiť vety, ktoré hovoria o konkrétnom výsledku, dopade alebo správaní. Ukazujú, že výkon naozaj sledujete a že si všímate detaily, ktoré majú význam.

Príklady formulácií:

„Zvládol/a si všetky ciele v plánovanom čase, kvalita výstupov zodpovedá požadovaným štandardom – napríklad [doplňte konkrétny projekt alebo oblasť].“
„Držal/a si stabilný výkon po celý rok, aj v obdobiach, keď [doplňte situáciu – napr. bol vyšší objem práce alebo zmena v tíme].“
„Spoľahlivo doručuješ výsledky bez nutnosti kontroly – pri projekte [doplňte názov] sa to ukázalo naplno.“
„Efektívne zvládaš rutinné aj ad-hoc úlohy, komunikuješ včas a bez oneskorení, vďaka čomu sa podarilo [doplňte konkrétny dopad – napr. skrátiť dodacie lehoty, vyriešiť incident, udržať hladkú prevádzku].“
„Udržal/a si kvalitu práce aj pri prechode na nový systém [doplňte názov alebo situáciu], pomáhal/a ostatným s adaptáciou a zdieľal/a skúsenosti.“
„Prevzal/a si zodpovednosť za [doplňte konkrétnu oblasť alebo proces] a udržal/a si výsledky v očakávanej kvalite.“

A čo samotný rozvoj zamestnancov, ktorí plnia

„Splnené“ nie je koniec, ale štartovacia čiara pre ďalšie obdobie.

U ľudí, ktorí dlhodobo doručujú stabilný výkon, je ideálny čas otvoriť tzv. development talk. Nie preto, že by niečo chýbalo, ale preto, že by bola škoda tento výkon len udržiavať, namiesto toho, aby sa rozvíjal.

V tejto fáze je dobré podporiť zvedavosť a chuť človeka rásť. Pomôcť mu nájsť, čo ho posunie ďalej, či už v odbornosti, zodpovednosti alebo spolupráci.

Opýtajte sa napríklad takto:

„V čom by si chcel/a byť budúci rok lepší/ia? Napadá ti konkrétna oblasť, kde by si sa chcel/a viac rozvíjať – napríklad komunikácia s klientmi, vedenie ľudí alebo práca s dátami?“
„Je niečo, čo by ti pomohlo, aby ťa práca viac bavila? Môže to byť nový projekt, školenie, alebo napríklad spolupráca s iným tímom?“
„Máš chuť skúsiť niečo nové – mentoring, vedenie menšieho projektu, alebo zdieľanie know-how s ostatnými?“
„Vidím, že sa ti darí udržiavať stabilný výkon. Čo by ti pomohlo, aby si sa mohol/mohla viac zapojiť do strategickejších úloh?“
„Keby si si mal/a vybrať jednu vec, ktorú by si si chcel/a budúci rok vyskúšať, čo by to bolo?“
„Napadá ti, ako by sa dal tvoj prístup alebo spôsob práce využiť aj u iných tímov?“

Splnili nad očakávania

Exceeds expectations. Toto je tá chvíľa, kedy by manažér nemal šetriť uznaním. Je to výborný signál, že človek do výsledku dal niečo navyše. Nielenže doručil, čo mal, ale premýšľal v súvislostiach, hľadal lepšie cesty a posunul aj ostatných okolo seba.

Takýto výkon si zaslúži nielen pochvalu, ale aj pozornosť. Pretože presne tu sa láme hranica medzi „stabilným výkonom“ a talentom, s ktorým má firma ďalej pracovať.

Ako hovoriť o výkone, ktorý predčil očakávania?

Úprimne a konkrétne:

„Toto si zvládol/a lepšie, ako sme plánovali. [Doplňte konkrétny výsledok – napr. projekt dokončený skôr, vyššia kvalita výstupu, úspora nákladov.] Oceňujem, že si do toho išiel/išla naplno.“
„Výsledok mal dopad aj mimo tvoj tím – [uveďte príklad, napríklad že zlepšil spoluprácu, pomohol inému oddeleniu alebo urýchlil proces]. To je presne ten typ pridanej hodnoty, ktorý robí rozdiel.“
„Videl/a som, že si sa neuspokojil/a s prvou verziou. [Doplňte, čo konkrétne človek vylepšil alebo navrhol.] To vylepšenie malo fakt viditeľný vplyv.“
„Zvládol/a si to aj napriek tomu, že [doplňte prekážku – napríklad krátky termín, zmenu zadania alebo zložité okolnosti]. Vďaka tomu sme projekt dotiahli ďalej, ako sme čakali.“
„To, ako si reagoval/a na [doplňte konkrétnu situáciu – napr. zmenu, spätnú väzbu od klienta, nový nástroj], ukázalo, že vieš premýšľať v súvislostiach.“

S motiváciou k rastu:

„Tvoje výsledky ukazujú, že zvládneš viac. Napadá mi, že by si sa mohol/mohla viac zapojiť do [napr. vedenia projektu, rozvoja tímu, mentoringu]. Čo ty na to?“
„V tom, ako si zvládol/a [doplňte konkrétnu situáciu], vidím veľký potenciál do budúcna. Čo by ťa teraz najviac bavilo rozvíjať?“
„Premýšľal/a som, že by si mohol/mohla viesť projekt [doplňte názov alebo oblasť], pretože v tom máš silné stránky. Lákalo by ťa to?“
„Máš za sebou skvelý rok – [doplňte hlavný úspech]. Poďme sa porozprávať o tom, ako na to nadviazať a kam to môžeš posunúť ďalej.“
„Vidím, že ťa práca s [napr. klientmi, tímom, dátami] fakt baví. Čo keby sme to rozvinuli ďalej – napríklad formou školenia, rozvojového programu alebo nového projektu?“

Ako na posun u superstars

U ľudí, ktorí dlhodobo prekonávajú očakávania, je škoda zostať len pri pochvale. Tí, čo prinášajú nadštandardné výsledky, väčšinou nepotrebujú viac úloh – potrebujú nové výzvy. Ak ich nedostanú, začnú sa nudiť. A nuda u špičkového človeka býva prvým krokom k tomu, že ho stratíte.

Títo ľudia často patria do tzv. talent poolu, skupiny zamestnancov s vysokým výkonom a potenciálom, s ktorými firma strategicky pracuje.

U nich už by mal rozhovor smerovať ďalej:

Kde ich vidíte o rok? O dva? A čo pre to môžete spoločne urobiť?

Ako otvoriť rozvojovú debatu

„Kam by si sa chcel/a v najbližších dvoch rokoch posunúť? Vidíš sa skôr v roli experta, alebo lídra?“
„Láka ťa viac vedenie ľudí, alebo prehĺbenie odbornosti v určitej oblasti?“
„Napadlo mi, že by si mohol/mohla viesť projekt [doplňte konkrétny názov], alebo prevziať mentoring juniorov. Čo ty na to?“
„Čo by ti pomohlo pripraviť sa na ďalší krok – školenie, koučing, práca na medzitímovom projekte?“
„Aký typ práce ťa najviac nabíja? Poďme nájsť spôsob, ako toho do budúceho roka dostať viac.“

Tu už nejde len o bežný development talk, ale o začiatok succession planningu, teda plánovania, koho bude možné v budúcnosti posunúť na náročnejšie alebo vedúce pozície.

Ako z rozhovoru urobiť konkrétny plán (IDP)

Rozhovor o rozvoji by mal prirodzene skončiť návrhom individuálneho rozvojového plánu (IDP). Rozhovor s „high performerom“ by mal byť partnerský, nie formálny. Tým dávate najavo, že o jeho potenciáli viete, že firma s ním počíta do budúcna a že jeho rozvoj je súčasťou dlhodobej stratégie – nie len jednorazovej pochvaly.

Keď výkon zostal below expectations

Stane sa. Každý má obdobie, kedy sa veci nedaria podľa plánu. Ale ak sa to opakuje rok čo rok, je čas sa zastaviť a pozrieť sa prečo. Cieľom nie je niekoho nachytať alebo moralizovať. Cieľom je pochopiť, čo bránilo tomu, aby sa výsledok podaril. Možno bol cieľ zle nastavený. Možno chýbala podpora. Alebo sa jednoducho zišlo viac okolností naraz.

Dobre nastavený performance management znamená, že toto by nemalo byť prekvapenie pre nikoho. Keď sa priebežne sledujú míľniky, riešia sa problémy včas a dáva sa spätná väzba priebežne, ročné hodnotenie je už len zhrnutie, nie šok.

Ako o slabšom výkone hovoriť

Otvorene a s rešpektom:

„Vidím, že sa ti tento rok nepodarilo splniť cieľ v oblasti [doplňte konkrétnu oblasť – napr. predaj, kvalita výstupov, komunikácia s klientmi]. Poďme si povedať, čo tomu bránilo a ako to môžeme nabudúce urobiť inak.“
„Zaznamenal/a som, že v priebehu projektu [doplňte názov] dochádzalo k oneskoreniam. Čo ti najviac komplikovalo prácu?“
„Čo ti chýbalo, aby si mohol/mohla cieľ splniť – informácie, čas, jasnejšie zadanie, alebo podpora tímu?“
„Mám svoj pohľad na to, prečo sa to nedarilo. Ale zaujíma ma ten tvoj. Čo by si urobil/a inak, keby si mal/a začať znova?“

S ponukou konkrétnej pomoci:

„Všimol/a som si, že sa ti nedarilo [napr. plánovať prácu, doťahovať úlohy, komunikovať s tímom]. Myslím, že by mohlo pomôcť [napr. školenie time managementu, pravidelné týždenné check-iny, mentoring]. Čo si o tom myslíš? Pomohlo by ti to, alebo máš iný nápad?“
„Napadlo mi, že by sme mohli skúsiť [napr. rozdeliť väčšie úlohy na menšie kroky, zapojiť podporu kolegu, skúsiť iný nástroj]. Myslíš, že by to fungovalo?“
„Môžeme nastaviť kratší kontrolný cyklus – napríklad mesačné mini-review. Pomohlo by ti to držať smer?“

Takéto vety dávajú najavo, že hodnotíte výkon, nie človeka. A že nejde o verdikt, ale o snahu spoločne nájsť riešenie.

Rozvojový pohľad: reštart namiesto rezignácie

Keď výkon klesne, nie je to konečná. Je to príležitosť na reštart – znovu nastaviť priority, zlepšiť podporu a obnoviť sebadôveru.

Napríklad:

„Zúčastní sa workshopu zameraného na [napr. komunikáciu s klientmi / riadenie projektov / organizáciu práce].“
„Nastavíme pravidelný mentoring s kolegom z tímu, ktorý pomôže s [doplňte oblasť].“
„Zavedie vlastný systém kontroly úloh, ktorý každý mesiac vyhodnotíme.“

Opýtajte sa:

„Kde chceš byť o pol roka, aby si si mohol/mohla povedať, že si sa posunul/a?“
„Ako to urobíme, aby si sa tam dostal/a? Čo pre to môžeš urobiť ty a čo ja?“
„Čo by ti najviac pomohlo, aby sa ti lepšie darilo – viac podpory, jasnejšie priority, alebo napríklad školenie?“
„Keby sme mali vybrať jeden konkrétny krok, ktorý ti najviac pomôže, čo by to bolo?“

Tým ukazujete, že dôvera trvá, aj keď výkon klesol. A že sa namiesto hľadania vinníka pozeráte dopredu k riešeniu, ktoré dáva zmysel obom stranám.

Keď sa hodnotenie líši viac, ako by bolo zdravé

Toto je vždy ošemetná situácia. Zvlášť keď sa zamestnanec hodnotí výrazne lepšie, ako ho hodnotí jeho nadriadený. Tu už nejde len o čísla, ale o vnímanie reality. A to môže byť pekne subjektívne.

Rozdiel môže mať veľa príčin. Chyba nemusí byť na jednej strane. Možno boli ciele zle nastavené, možno sa zmenili priority a nikto ich neaktualizoval, alebo sa jednoducho počas roka málo hovorilo o tom, ako sa veci daria.

Keď sa performance management robí poctivo, tieto situácie by nemali nikoho prekvapiť. Lenže často sa to stane a potom prichádza tá najťažšia časť rozhovoru.

Ako na to, keď sa pohľady rozchádzajú

V tejto chvíli je dôležité nebrať to osobne. Nejde o to, kto má pravdu, ale prečo sa na to pozeráte inak. A to zistíte len tým, že sa budete pýtať a nie vysvetľovať.

Skúste napríklad:

„Vidím, že si sa ohodnotil/a vyššie, ako som to videl/a ja. Z čoho si vychádzal/a?“
„Aké konkrétne výsledky alebo situácie pre teba ukazujú, že sa ti to podarilo?“
„Boli počas roka zmeny, ktoré ovplyvnili, ako sa cieľ nakoniec naplnil?“
„Myslíš, že sme si na začiatku dosť presne povedali, ako bude vyzerať úspech?“

Až potom ponúknite svoj pohľad:

„Ja to vidím trochu inak, hlavne v oblasti [doplniť]. Môžem ti vysvetliť prečo?“
„Podľa výsledkov by som to hodnotil/a skôr ako ‘splnené’, ale poďme si povedať, či mám všetky informácie.“

Nájdite spoločný pohľad a nastavte, čo ďalej

Rozdiel v hodnotení nie je koniec sveta. Je to príležitosť zladiť očakávania.

Môžete sa opýtať:

„Čo by nám pomohlo, aby nabudúce bolo hodnotenie jasnejšie?“
„Chceš, aby sme sa k cieľom vracali priebežne, napríklad každý štvrťrok?“
„Ako by sa dali ciele nastaviť, aby boli merateľné a zároveň realistické?“

A ako tomu nabudúce predísť

K podobným situáciám často dochádza len preto, že sa o výkone hovorí málo a neskoro.

Pomáha, keď:

sa ciele revidujú v priebehu roka,
spätná väzba sa dáva priebežne, nie až pri ročnom hodnotení,
a 1:1 rozhovory nie sú formalita, ale priestor pre otvorenú diskusiu.

Keď sa o výsledkoch hovorí pravidelne, hodnotenie na konci roka prestane byť prekvapením a stane sa prirodzeným zhrnutím.

Ako z hodnotenia urobiť nástroj pre rast

Performance review má hodnotu len vtedy, keď na neho nadväzuje akcia. Či už ide o rozvojové plány, presun v 9box matici, zaradenie do talent poolu alebo prípravu na succession planning.

Záverom

Ročné hodnotenie má zmysel, keď po ňom zostane viac než zápis v systéme. Keď z neho ľudia odchádzajú s motiváciou, nie s pocitom, že to majú za sebou. Keď vedia, čo robia dobre, kde sa môžu posunúť a hlavne prečo na tom záleží.

Performance management nie je jednorazová akcia, ale živý proces, ktorý beží celý rok. V malých rozhovoroch, spätnej väzbe medzi dverami aj na pravidelných 1:1. Tam sa buduje dôvera, motivácia aj výsledky.

A o to tu ide. Aby ľudia cítili, že ich práca má zmysel. Že ju niekto vidí. A že sa majú kam posúvať.

Pretože keď hodnotenie funguje, nezdvíha len čísla v tabuľke, ale hlavne chuť do práce.